蜻蜓点水

    2008年5月，电信重组工作拉开了序幕，原中国电信、中国网通得到了全业务运营的资质。目前，重组工作开展的如火如荼,新电信和新联通在有些地方已经展开了针对行业老大中国移动的进攻，特别是在集团客户市场，利用其在固网、宽带的优势，通过和手机的业务捆绑，在集团客户市场形成了一股不可抵挡的力量，再加上新电信和新联通原来在地方集团客户关系和维护人员力量上也存在相当大的优势，给各地移动公司带来了巨大的威胁。

    面对这种不利形式，各地移动公司均在不断寻求解决集团客户维系的方法，但一直没有一个有效的措施，多数地方是采用了签订保网协议。但即使签订了N年的合作协议，事实上用户一旦违约，移动公司也很难一个一个的对薄公堂，保网协议稳定集团用户的作用非常有限。

    在集团客户市场，如果没有有效的集团行业产品的应用，移动公司明显是在弱势地位，而且这种劣势很难在短期内改善。我们与其在研究如何在现有的集团客户维护模式上改进，不如干脆打破现有的移动客户集团维护模式，打破原来的集团V网的结构，实现集团客户的去集团化，把集团客户按照个人客户来管理，不要他们形成集团统一管理，在个人客户的维护方面移动公司还是有一定的优势。

    为什么要去集团化？首先，是手机的特点决定的，手机是针对个人通信设计的，他是“以人为本”的，这是手机之所以能快速发展超过固定电话的一个主要原因；其次，由于手机的费用多数单位是不报销的，所有集团管理层对员工的手机使用是缺乏管理能力的，这也决定了与其让集团管理层去管理这些员工，不如让我们直接去服务这些用户，从而也避免集团用户被“连锅端”的风险；再次，集团管理层也不愿意管理这些员工的手机，并为其买单，因为管理层不可能限制员工手机只用于工作。服务个人用户是移动公司有优势，而服务集团用户是我们的劣势，所以，我们要针对集团用户去集团化。

    那又如何去集团化哪？方法可能会很多，我只是提出我的一个建议，就是按照手机“以人为本”的特点，设计开发针对个人用户通信圈的资费产品，可以先从中高端的客户开始，就以设计全球通通信圈的资费产品为例：

    设计原则：
    1、考虑到一个人主要的通信对象有家庭成员、好友和同事，可针对个人的家庭通信圈、好友通信圈、工作通信圈设计三组优惠包；
    2、每组通信圈设计3－10人的通话优惠号码群，分别设计不同的优惠通话费，如家庭的3－5人，机主主叫每分钟1分钱，被叫免费；好友通信圈可以设置5－10人，机主主叫每分钟5分钱，被叫免费；依次类推。具体资费可以进行资费预演测算后确定优惠标准；
    3、针对机主按照优惠的档次不同，设置50元以上的最低消费，并可以组合一部分增值业务的优惠包，比如，采用100元最低消费的家庭通信圈每分钟1分钱，采用500元最低消费以上的用户，家庭通信圈主叫免费。

    这样一来，在新电信和新联通采用全业务捆绑发展集团客户时，会发现集团管理层很难统一员工的意见只使用办公网内的优惠，如果全网都优惠，其优势不比移动的大多少，否则其盈利能力将成为压力。这将对移动公司在全业务上赶超竞争对手带来更多的时间。

    需要强调的一点，去集团化不需要一刀切，针对集团移动信息化水平高、有着战略合作关系等离网可能很小的集团客户还可以延续原来的维护模式。

    另外，业务全也是移动公司的优势，可以针对个人用户提供更多的个人增值业务，比如12580业务，我认为从“以人为本”角度去考虑，叫移动秘书比综合信息服务平台更亲切，这项业务就可以融合到全球通通信圈资费产品中去。

    个人拙见，请各位博导多批评指导!