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中国企业家的智慧：

中国企业家的多元化战略：让黄金资源贬值

Roger C. Tan，2011-8-2

山东黄金集团有限公司（下称“黄金集团”）成立于1996年，是直属山东省政府的国有大型企业。截止到2006年末，集团拥有资产总额95亿元，职工20000余人，黄金产量、经济效益、资产质量、科技水平及人才优势，均居全国同行业前列，为国家重点扶持的520户企业之一。2003年，“山东黄金”股票在上海证交所发行上市，并先后荣获“2006年度中国上市公司市场投资者（股民）满意信赖十佳品牌单位”，以及“2006年度中国上市公司成长百强第八名”两项殊荣。

作为全省黄金行业的“龙头”企业，山东黄金集团同时行使“山东省黄金工业局”的职责，充分挖掘“山东是全国第一产金大省，黄金产量已连续32年居全国之首，占全国总产量的四分之一强，经济效益占全国同行业的一半以上”，这一得天独厚的区位优势，集团不断完善黄金地质勘探、采选、冶炼、科研、工程设计与施工、设备制造与安装、电力物资供应，以及黄金精炼与深加工等一体化产业链条，于2006年提出“用两年半时间实现黄金矿山脱胎换骨的转变，打造环境美化、本质安全的矿山企业”，“争做全国第一”的战略目标。

n      问题和背景_______________________________________

在许多人看来，多元化经营似乎不再是一条可行之路。然而，山东黄金集团公司通过对宏观经济环境、行业发展趋势、多元化经营成功的关键因素等方面细致、周密的分析，结合企业的实际情况，认为实施多元化经营是公司发展的必由之路。

n      应该考虑哪些问题_________________________________

自上世纪中期以来的多样化活动，具体来说，表现尤其突出的是通过合并和获得正处于发展阶段的多元活动，都会出现在每年的高收益与高利润行业中。如今企业人面临的局面是市场多元化的竞争和增长限制将会变得越来越严峻，案例中的山东黄金集团也曾经历过多元化的失败。摆在山东黄金集团面前的是两难的局面。继续进行多元化的尝试，但是可能由此产生的急转直下的经营状况会再度重演，令决策层“心有余悸”；遵从资源观的思想回归核心业务，培育公司的核心竞争力，但是黄金产业是资源不可再生的产业。

该公司最后的选择是：在不断提升主业竞争力的基础上，实行多元化经营。

竞争动态原理告诫我们，企业要在竞争中生存和获利，就要遵循进化的轨迹，那就是：寻求机会 à 资源配置 à 开发资源。然而对于寻求多样化机会的企业来说，情况变得更复杂，特别是对于处于资源不可再生的行业中的企业来说，未来的路更是难上加难。竞争行动是有一个进化的进程的：从寻求机会到资源配置，再到资源开拓。黄金集团在黄金主业这一块，的确实遵循这种进化思想。但是对主业进行配置和开拓资源的时候，按照原路依赖的方式，公司寻找和确立新机会的逻辑关系变成了（为主业）资源配置 à （为主业）开发资源 à 寻求新机会。

结果是，资源瓶颈严重阻碍了具有实质性的新机会的寻求和发掘，会约束未来的寻求多元化生存的竞争行动。

从山东黄金集团这种以黄金主业为前提的多元化的战略布局给予我们的启示是：对多元化战略内涵进行了重新定义。

n      案例分析框架____________________________________

战略要素市场并不总是完全竞争的。市场处于非完全竞争状态有两种情况，企业因此而获取或培养它们所需要的资源，进而去执行产品市场战略并创造经济租金。

首先，在不确定性面前，企业可能会碰上运气。这就是说，如果在一个特定的战略要素市场中，所有参与竞争的企业都预计，它们在要素市场中获取到的资源转而能在产品市场中获得到更大的价值。

第二，企业具有非凡的卓识远见，对它在特定战略资源市场所获取或培养的资源的未来价值评估精准。具有这样独特眼光的企业一般不会为某种资源给出过多的价格（当该资源的市场定价高于其用于实施某个产品市场战略的实际价值时)，而且它能够获取或培养出被低估的资源（当该资源的市场定价低于其用于实施某个产品市场战略的实际价值时）。

在黄金市场环境高度不确定的情况下，不排除黄金集团的金矿开采主业的成功同时具有以上两个因素。但是从该企业处于好景时期就能够未雨绸缪的做法，不能不说是第二种因素占有绝对的比重。

¨  主业的地域多元化战略

矿业生产前期的基础设施投资巨大，矿山生产所需要的机械设备造价高昂，并且专用性很强。矿山的固定资产投入很大。一旦矿山开采完毕以后，绝大部分建筑设施以及井巷工程和部分矿山设备随即报废。同时，矿山开采的技术人才专用性很强，一旦矿山开采完毕，公司技术人员转行或者内退不仅会造成人才浪费，而且会使人员成本极大地提高。

从黄金集团案例看到，无论一个公司是否追寻相关或者不相关的多元化，资源来源的类型都被展现了出来。还有，RBV（资源基础论）解释了多元化战略和资源之间的关系，也就是说和特定的战略类型相结合在一起的资源是和经济的表现相联系的，并且具体而又稳固的资源（矿山设备和技术，以及金矿等专用性资源）可以使公司有比较好的经济表现。面对外部不确定的产业结构因素，公司或者是放弃专用性资源，进入非相关多元化的产业；或者利用现有核心资源进行新市场开发。显然，案例企业选择后者。公司领导班子认为，当采、选、冶等生产技术趋于完善与成熟时，资源型企业的核心竞争力主要不是体现在采、选、冶等生产过程中的技术上，而是体现在对矿业资源的占有和储备上，只有最大限度的获得和储备优质资源，才能保证公司的扩张性发展以及长远发展。其中的战略思想是，黄金集团的黄金主业战略聚焦在战略资源要素方面，而不是产业结构有关的产品市场方面。

运用资源基础论( RBV)在解释黄金集团多元化战略的过程中，我们的注意力从产品市场主导者 -- 竞争者、买家、供货商等等（产业结构理论）上转到资源因素 – 金矿、资金、技术、人力和企业家精神上来。资源基础论（RBV）对案例企业增长给出了一些限制性解释，比如公司的资源会限制公司的市场和公司生产产品及投资的能力，而且公司促进增长的经营能力也会受到限制( Wernerfelt，1989)。但是，案例企业的多元化方向提示我们可能忽视的问题是利用跨地域市场进入能力和不曾使用过的战略资源要素来促进增长。

在黄金这种资源不可再生的产业，立足省內，进行低成本扩张，对不同隶属关系的黄金企业进行购并;走出山东，跟南非金田公司签订合作意向，在全国范围内寻求、开发优质资源;走出国门，在委内瑞拉等国家开发低价高质的金矿，积极抢占国际市场先机。

这种通过低价购并和合作方式的资源要素市场扩张战略，能够通过两方面来构造不完全竞争市场和获得经济租金：采矿企业数目减少；低价进入战略资源要素市场给产品市场带来的增值。

¨  新产业成功嫁接的决策程序，

从案例内容介绍，黄金集团的多元化项目决策程序体现了不仅仅是黄金主业，而且是其它多元化业务的企业进化论的思想。

机会寻求。决策层认为多元化经营能否成功的第一个关键因素就是项目的搜寻与选定。

资源配置。组织专家组进行经济和技术论证。

资源开拓。由部门进行可行性论证。相关部门根据项目的要求结合

公司的现有资源，提出公司应该追加的资源计划。

竞争行动是有一个进化的进程的：从寻求机会到资源配置，再到资源开拓。黄金集团在黄金主业这一块，的确实遵循这种进化思想。但是这种主业原来的行动（原路依赖）到了开拓或者配置资源的阶段，会约束未来的寻求多元化机会的竞争行动。这是因为新机会进化逻辑变成了：

采矿机会 à 资源配置 à 资源开拓 à 新机会寻找

在这种遵循主业的原路依赖的情形下，新机会会遇到资源要素的瓶颈。从这里我们发现了黄金集团的领导层在多元化战略开发方面的“头接尾”这种奇妙构思和卓见之处。他们不但能够继续遵循进化论的原则，克服资源瓶颈，而且不断地同时创造出战略要素市场和产品市场的不完全竞争局面。

¨  积极延伸主业产业链，变劣势为优势

黄金集团在实践中将多元化的相关性概念拓展如下：

1．陶瓷产业的原料利用金矿主业的废料

后向一体化 -- 产出（金矿开采后的尾砂废料）和（陶瓷产业）新资源具有直接相关性。

2．首饰加工业，金矿主业的有效延伸

前向一体化 – 年产10余吨的金矿产品成了年产10余吨的黄金首饰加工业的资源。具有直接的资源相关性）。

3．矿山机械制造业

外延一体化 -- 矿山机械制造业产出（机械设备）跟黄金采矿投入

资源（机械设备）具有直接相关性。由于造价大大低于进口同类设备价格，也更适应国内采矿业的需要。在机械设备市场和采矿业市场上大大提高了企业的成本优势。

4.石膏产业，采矿业技术、人才优势的延伸

外延一体化 -- 黄金采矿的矿山设备技术和人才是石膏产业的资

源要素；石膏是陶瓷模具的资源，供给包括自己企业在内的建筑卫生陶瓷产业。

引用有关学者的观点对以上黄金集团的相关多元化进行总结。Barney(1986a)认为，与那些从外部来源获得的资源相比，已经为企业所控制的资源给企业创造经济租金的可能性更大。这是因为已为企业所控制的资源是它在前一个战略要素市场中获取或培养的，这些资源的价格反映的是它们被用于实施先前产品市场战略的价值。然而，如果企业可以找到新的方法去利用这一资源、实施产品市场战略，那么这种新的资源使用方法就不能为原先的要素市场所预见到，因此就能产生经济租金。

Demsetz和Cool(1989)对Barney的理论做了进一步的拓展，他们探讨了那些已为企业所控制的资源之所以能够产生经济租金的原因。沿着Rumelt(1984)隔离机制的思路，Dierickx和Cool(1989)认为，比起其他种类的资源，如果资源具有时间压力的非经济性、因果关系模糊性、资产的互相关联性或资源总量的效率性，那么它们受到战略要素市场竞争影响的可能性要小得多。Dierickx 7x和Coo1(1988)发现的这些使得企业资源不受战略要素市场影响的诸多因素之后在Barney（1991a）那里得到进一步讨论和应用。

控制着稀缺、不可替代的重要资源的企业通过利用这些资源去制定和实施战略，至少可以获得临时性的竞争优势。

控制着稀缺、不可替代且具有供给刚性的重要资源的企业通过利用这些资源去制定和实施战略，能够获得持续竞争优势。如果可以带来临时竞争优势的资源（异质性：稀缺且不可替代）同时还具有供给刚性（非转移性：专用和不可模仿），那么它们所产生的绩效优势就不能引起竞争者的模仿，因为如果企业没有这些必要资源（从而就不能有效地制定和实施相应战略），要想获取或培养它们，就需要付出高昂的代价。

要素市场竞争与持续的经济租金。一般地，制定和实施企业战略的资源的价值预期会不断被调整，以使它能够与先前未预见到的价值水平相符合。但是，如果企业能够不断发明新方法去利用其所控制的（价值没有被事先预期到的）资源造价值，基于先前的绩效标准，企业就能够连续地创造经济租金。

       ¨  进入高科技产业

            1．进军生物和信息产业

这些部门（子公司）并不为总部的管理者们所熟知，属于非相关多元化业务。财务控制（经济控制的部分）会应用到这些和别的生意没有多大联系的生物技术和信息工程部门上。

3．充分利用和发挥现有优势，为后续发展储备资源

黄金集团还进入了房地产、旅游资源开发等朝阳产业。同时，注重品牌的建设与宣传，注重“软”资源的建设，成功运作了《财富时报》和《黄金科学技术》杂志，成立山东“金斯顿”男子篮球俱乐部，取得了经济效益及无形资产的双丰收。

这种非相关性的多元化应该是基于财务控制的框架内。也就是在前面谈到的相关性多元化获利之后进行的不同业务。

我们看到，山东黄金集团如何在资源不可再生情形下通过重新思考相关性的意义，把人们的注意力引向了对多样化战略这个概念的分析上来；使这种多元化经营沿着前面说到的投资经济规律的良性循环的进化轨迹进行：寻求机会 – 资源配置 – 开发资源。 在不可再生资源的限制下，生成“相对论的逆反思维”：1. 作为主业的采矿业本身实行地域性多元化，就是金矿资源的国际地域多元化和国内地域多元化；还有就是纵（前）向多元化，也就是黄金加工业；以此积累资源预留项目。2. 陶瓷产业新机会的高质资源来自黄金主业生产后“拉出来的废料” – 尾砂，而石膏等资源开发产业为陶瓷模具提供了高质量资源。等等。

另方面我们就看到，这种多元化形态还克服了采矿业（有形和无形资产，比如机械，厂房，工人机能等等）的资源专用性和采矿业衰退的双重威胁，因为这些专用性资源经过这种“头接尾”的多元化，变成了非专用资源。

Roger C.Tan，Roger谭，TanRoger，Roger Tan，谭聪，Roger Cong Tan